‘초고속 성장 시대에는 밀착 관리 체계가 매우 중요하며, 조직은 끊임없이 실험하고 진화해 나가야 한다.’
기하급수 기업은 내부 운영 측면에서도 다른 기업들과 뚜렷이 구분됩니다. 사업 철학에서 부터 직원들이 상호작용하는 방식, 성과를 측정하는 방식(그리고 그 성과에서 무엇을 중시하는가), 리스크에 대한 태도까지 모든 영역에서 말이죠. 기하급수 기업의 내부 매커니즘도 ‘IDEAS’라는 약어로 나타낼 수 있습니다.
- 인터페이스 Interface
- 대시보드 Dashboard
- 실험 Experimentation
- 자율 Autonomy
- 소셜 네트워크 기술 Social technologies
그럼 하나씩 살펴볼까요?
1. 인터페이스
– 인터페이스는 기하급수 기업이 SCALE이라는 외적 요소를 IDEAS라는 내적 통제 체계에 연결할 때 사용하는 필터링 및 매칭 프로세스입니다. SCALE이라는 외적 요소의 결과물을 내부적으로 제때 딱 맞는 사람에게 보낼 수 있는 알고리즘이자 자동화된 업무 흐름입니다.
인터페이스를 사용하면 프로세스가 보다 효과적이고 효율적이 되며 오차 범위도 줄어듭니다.
이러한 인터페이스 프로세스는 대부분 해당 프로세스를 개발한 기업 특유의 성질을 띠기 때문에 고유한 지적 재산이 되며, 이 지적 재산 자체가 상당한 시장가치를 가질 수 있다고 합니다. 생산성이 최고조에 달했을 때 인터페이스는 기업가가 SCALE 외부 특성들, 특히 주문형 직원과 외부 자산 활용, 커뮤니티와 크라우드를 잘 경영할 수 있게 도와줍니다.(가장 극적인 사례는 애플의 앱스토어입니다)
중요한건 풍부한 외부 자원을 적극 활용해서 우리에게 맞는 것을 필터링한 후 온전히 우리 것으로 만드는 노력이 필요한 것 같습니다.
사례를 볼까요?
| 기업명 | 인터페이스 | 설명 | 내부 용도 | SCALE 요소 |
| 우버 | 운전사 선택 | 이용자들이 운전사를 찾고 고를 수 있게 해주는 시스템 | 알고리즘이 이용자의 위치에 맞춰 가장 가까운 최적의 운전사를 찾아줌 | 알고리즘 |
| TED | 영상 번역 자막 | 지원자들이 만든 번역 관리 | TED 강연 번역문들을 통합 관리 | 커뮤니티&크라우드 |
| 자포스 | 채용 프로세스 | 상금 경진대회 | 많은 인력들 사이에서 후보자들을 좁혀줌 | 참여 |
| 기니워크 | 일할 수 있는지 여부 | 기니워크에 가입한 인력은 시간이 잇을 대 사는 위치에 따라 간단한 일을 받음 | 기니워크 인력 현황에 따라 업무 배분 | 주문형 직원 |
2. 대시보드
– 고객 및 직원들로부터 막대한 양의 데이터를 입수할 수 있게 된다면, 기하급수 기업은 조직을 측정, 관리할 새로운 방법을 찾아내야 합니다. 기업의 모든 사람들이 이용할 수 있는 회사 및 직원에 관한 핵심 평가지표를 실시간으로 보여주고 조정할 수 있는 대시보드가 필요합니다.
회사에서 가치가 있다고 생각하는 지표(앱 다운로드 수, 반복 이용, 잔류율, 수익화 정도, 고객추천지수(NPS) 등)들의 데이터를 수집하고 있습니다. 저장된 정보는 해마다 늘어날 것이며 시간이 지나면 이것을 처리할 빅데이터 분석 기술도 더욱 향상될 것이 분명하죠.
개별 직원 및 팀 성과 추적 측면에서도 변화가 일어나고 있습니다. 유능한 직원들을 잃지 않기 위해서 그리고 동기부여를 주기 위해 OKR 이라는 것을 도입하고 있습니다. OKR에서 가장 중요한 것은 집중, 단순함, 짧은 피드백 주기, 공개성입니다. 그래야 통찰을 얻기가 쉽고 개선을 추구하기도 쉽습니다.
대시보드가 핵심인 이유는 빠른 속도로 성장하기 위해서는 기업이나 팀, 개인의 평가를 계측화하여 실시간으로 통합 관리하기 위함입니다. 작은 실수도 금세 아주 큰 문제로 번질지 모르니까요.
가치지표를 명확히 하고 이를 투명하게 공개해서 모두가 집중할 수 있게 하는 것이 바로 대시보드의 역할입니다.
[대시보드의 가치와 전제 조건]
| 대시보드가 왜 중요한가 | 전제 조건 |
| – 중요한 성장 요인을 실시간으로 추적한다 – OKR은 고속 성장을 감당할 수 잇는 관리체계를 제공한다 – 피드백 주기가 짧아서 실수에 노출될 가능성이 최소화된다 | – 추적하고 수집하고 분석할 수 있는 실시간 평가지표 – 시행할 OKR – 직원들의 문화적 수용 |
3. 실험
– ‘실험’은 리스크를 관리하면서 가정을 테스트하고 끊임없이 실험하는 린 스타트업의 방법론을 마합니다.
마크 저크버그는 ‘가장 큰 리스크는 아무 리스크도 감수하지 않는 것’이라고 말했습니다. 오늘날처럼 급변하는 세상에서는 끊임없이 실험하면서 프로세스를 계속 바꿔나가는 것이 리스크를 줄이는 ‘유일한’ 방안이 됐습니다. 회사와 업종을 막론하고 탑다운식 사고보다는 다수의 바텀업 아이디어가 언제나 더 우월하다고 합니다. 이것을 ‘확장 가능한 학습(scalable learning)’이라고 부르는데 아이디어는 바텀업 방식으로 개발하고, 위에서 수용·승인·지원하는 것입니다.
또한, 실험을 위한 또 하나의 중요한 전제 조건은 기꺼이 실패하겠다는 의지입니다. 실험을 핵심 가치로 받아들이고 린 스타트업 같은 접근법을 채용한다면 사업상 실패는 리스크의 어쩔 수 없는 일부로 받아들여지면서 비교적 고통 없이 빠르게 끝날 수 있습니다. 그리고 그 과정에서 통찰을 얻게됩니다.
실패를 용인하는 기업문화는 서로를 신뢰하고 투명하게 터놓을 수 있는 분위길를 만들기 때문에 서로 손가락질하거나 남 탓을 하는 일이 훨씬 적고, 사내 정치가 줄어든다는 이점도 주목할 만합니다.
[실험의 가치와 전제 조건]
| 실험이 왜 중요한가 | 전제 조건 |
| – 빠르게 변화하는 외부 환경에 프로세스를 맟줄 수 있다. – 가치 획득을 극대화한다. – 출시가 빨라진다. – 리스크를 감수할 때 더 빨리 배우고 우위를 점할 수 있다. | – 실험 결과를 추적하고 측정할 방법 – 문화적 수용(실패=경험) |
4. 자율
– 자율은 다기능 팀이 중앙 조직으로부터 권한을 나눠 받아 스스로 계획을 세우고 활동하는 것을 말합니다.
재택근무, 아웃소싱, 수평조직, 가상 조직에 이르기까지 직장내에서 자율성을 높이려는 추세는 꾸준히 계속되어 왔습니다. 그 결과 전통적인 탑다운 방식의 경영 감독 시스템은 점차 몸집이 가벼운 OKR 접근법으로 대체되고 있구요. 중간 관리층이 있는 전통적인 방식의 부서 체계가 아니라, 자율적으로 조직되고 여러 분야가 혼재한 팀들이 극도로 분산된 권한을 가진 조직으로 많은 기하급수 기업들이 조직을 정비하고 있습니다.
픽사의 에드 캣멀은
‘일단 우리는 직원들이 재능을 갖고 있고, 그 재능으로 뭔가를 이루고 싶어 한다는 가정에서부터 출발한다. 우리가 의도한 것은 아니지만, 우리는 회사가 눈에 보이지 않는 수많은 방식으로 그 재능들을 억압하고 있음을 인정한다. 그렇기 때문에 우리는 그런 장애물이 무엇인지 찾아내 고치려고 노력한다.’
고 설명합니다.
자율과 권한 분산의 필요성이 더욱 커지는 것은 즉각적인 서비스와 배송을 기대하는 박식한 소비자들이 점점 더 중요해지고 있기 때문이죠.
이렇게 자율성을 요구하는 트렌드에 대한 좋은 예가 바로 홀라크라시 라는 회사입니다. 전통적인 조직과 비교한 표를 보시면 바로 이해가 될 것입니다.
[전통적인 조직과 홀라크라시 조직의 특징 비교]
| 전통적인 조직 | 홀라크라시 조직 |
| 통제 및 권한이 중앙 조직에 있음 | 통제 및 권한이 분산되어 있음 |
| 장기적 예측 및 계획을 함 | 역동적이고 융통성 있음(끊임없는 변화가 가능하고 실제로 일어남) |
| 합의에 기초한 위계서열식 또는 수평식 구조 | 누구나 자신의 역할 내에서는 ‘최고 권력’이고, 다른 역할에서는 ‘추종자’이기 때문에 둘 다 아님 |
| 이해관계 지향 | 핵심 목표 지향 |
| 긴장은 곧 해결해야 할 문제 | 긴장이 동력 |
| 개편 및 변화 관리 | 자연스러운 발달, 진화, 이동 |
| 직위 | 유동적 역할 |
| 영웅적 리더, 직원, 프로세스 감독관 | 자기 역할을 수행하는 필수 인력 |
| 사람을 조직화 | 일을 조직화 |
| 인간관계를 조직 목표에 맞게 도구적으로 사용 | 사람, 인간관계, 역할 사이의 분명한 구분 |
홀라크라시는 조직 내에 기동성과 효율, 투명성, 혁신을 제고한다고 합니다. 또 권한이 분산된 시스템은 혼자서 모든 결정을 내려야 한다는 리더의 부담감을 줄여줍니다.
자율이란 책임이 없다는 뜻이 아닙니다.
조직 설계 전문가인 스티브 데닝은
‘네트워크 내에는 여전히 위계질서가 있다. 그러나 그 위계질서는 권한에 따른 책임이 아니라 대등한 책임에 의한 실력에 기초한 위계질서에 가깝다. 다시 말해 실력의 유무와 무관하게 그 직책에 있다는 이유만으로 책임을 지는 것이 아니라, 그 사람이 무언가를 알기 때문에 책임을 지는 것이다. 이것은 기능 조직의 폐지가 아니라 매니저의 역할이 바뀌는 것이다’
라고 설명합니다.
5. 소셜 네트워크 기술
– 사업 발전과 관련해 세일즈포스의 수석 과학자인 J.P랑가스와미는 소셜 네트워크 기술에 세 가지 목표가 있다고 보았습니다.
1. 정보 획득(및 가공)과 의사결정 사이의 거리를 좁힌다.
2. 정보를 찾아봐야 했던 것에서 벗어나, 정보가 우리의 지각 범위 안에서 흐르게 한다.
3. 커뮤니티를 적극 활용해 아이디어를 발전시킨다.
이렇게 볼 때 소셜 네트워크 기술은 7가지 핵심 요소로 구성되어 있습니다. 소셜 대상, 액티비티 스트림, 업무 관리, 파일 공유, 텔레프레즌스, 가상 세계, 감정 센싱이 그것입니다.
직원들에게 기업 내에서 수평적 상호작용을 만들어내고 있고 직원관계관리는 정보화되고 있는 소셜 대상들 중에 한 가지일 뿐입니다. 이외에도 위치, 물리적 물체, 아이디어, 업데이트 되는 가격 데이터, 재고 수준, 회의실 이용 현황 등 알아야 할 온갖 사항과 지식들이 소셜 대상이 됩니다. 이 모든 것이 이제는 회사 전체에 중계되고 직원이라면 누구나 가입할 수 있는 ‘액티비티 스트림’의 기초가 되는 것이죠.
업무 관리 역시 점차 소셜화 되고 있습니다. 각 팀은 계속해서 팀 지표를 측정하고, 업무를 추진하고 마무리하면서, 업무 관리 소프트웨어가 제공하는 평가지표를 추적합니다.
파일 공유는 최근에는 많은 기업들이 채택하고 있습니다. 구글 드라이브, 드롭박스, 원드라이브 등은 정보를 공유하고 개별 고객 정보를 업데이트하는 데 없어서는 안될 요소입니다.
텔레프레전스는 오래전부터 화상회의라는 형태로 존재했습니다. 지금은 스카이프, 줌, 행아웃 같은 서비스를 이용해 언제 어디서는 쉽고 빠르게 화상회의를 할 수 있습니다. 이 덕분에 전 세계와 소통할 수 있게 되었죠.
온전히 실감나는 가상 세계는 제스처와 시스템 반응 사이의 시간차를 거의 인간의 지각 속도 수준으로 단축해서 진정한 실시간 경험을 제공하고 있습니다.
감정 센싱은 팀 또는 그룹 내의 건강 센서나 신경과학 등의 센서를 활용해 ‘직원 측정’ 및 ‘직장 측정’ 환경을 만듭니다. 직원들은 자신과 업무에 관한 모든 것을 측정할 수 있게 되어 질병이나 피로, 짜증 등을 예방할 수 있으며, 팀 몰입도와 협업, 실적도 향상될 것입니다.
이런 소셜 패러다임은 기하급수 기업에게 중요한 시사점을 갖고 있습니다. 조직 내의 친밀도는 높아지고 의사결정의 지연 현상은 줄어들며, 지식이 향상되고 더 널리 확산되며, 우연한 발견이 늘어납니다. 실시간 기업 활동을 가능하게 해주는 거죠.
또한 기업이 MTP에 더 밀착될 수 있고, 다양한 부문들이 서로 충돌하거나 심지어 상반되는 목표를 좇느라 뿔뿔이 흩어지는 일이 없도록 중력과 같은 힘이 되어줄 수 있습니다.
[소셜 네트워크 기술의 가치와 전제 조건]
| 소셜 네트워크 기술이 왜 중요한가 | 전제 조건 |
| – 대화가 빨라진다 – 의사결정 주기가 빨라진다 – 학습이 빨라진다 – 급격한 성장 중에도 팀을 안정화시킨다 | – MTP – 클라우드 소셜 네트워크 툴 – 협력적 문화 |
